В таблице 4

В таблице 4.1 представлены основные процессы авиаперевозчика в разрезе как этапов жизненного цикла продукта, так и традиционных составляющих управленческого цикла. Организация процессов С точки зрения организации работы в рамках продуктового подхода выделяются две ключевые роли владельцы продуктов и владельцы процессов. Владельцы продуктов обеспечивают поддержку всего жизненного цикла продукта и отвечают за потребительские свойства продукта, соблюдение сроков и бюджета разработки продукта и его эффективность при реализации на рынке. Владельцы продуктов возглавляют продуктовые группы, реализующие основную деятельность, которая дает коммерческий результат (маркетинг, разработку, внедрение, продажу и исполнение перевозок). Деятельность владельцев продуктов, которые являются своего рода внутренними коммерсантами, должна соответствовать маркетинговой стратегии компании, в частности представлениям об оптимальной сети маршрутов, структуре парка воздушных судов, ожидаемых финансовых результатах и т. д. Вместе с тем владельцы продуктов обязаны соблюдать регламент бизнес-процессов как на уровне жизненного цикла продукта, так и на уровне детальных процессов. Все отклонения от регламента бизнес-процессов, обусловленные конкретными особенностями продукта или рыночными обстоятельствами, должны согласовываться с соответствующими владельцами процессов. Владельцами процессов, составляющих жизненный цикл продукта, являются руководители функциональных подразделений, которые обеспечивают методологическую и технологическую поддержку процессов, необходимых при реализации отдельных этапов жизненного цикла продуктов. В зону ответственности владельцев процессов входят все виды ресурсного обеспечения перевозок (материально-техническое обеспечение, информационные технологии, финансы, персонал, сервис воздушного судна, безопасность, качество и т. п.). Владельцы процессов отвечают также за качество работы специалистов, выделенных подразделением в продуктовую группу, и за соблюдение ими технологии бизнес-процессов.

В контексте стратегического менеджмента проектов отчетность долж¬на содержать все показатели выпол

В контексте стратегического менеджмента проектов отчетность должна содержать все показатели выполнения проектов, используемые для оценки их приоритетов. На основании анализа этих показателей могут быть изменены существенные параметры проектов, что, в свою очередь, может повлиять на их ранги. Все подобные решения, включая пересмотр рангов проектов и изменение состава портфелей проектов, должны приниматься в соответствии с формализованной процедурой управления отклонениями, входящей в состав операционного стандарта управления проектами предприятия. Оценки и критерии Для оценки проектов при принятии решений о начале или продолжении реализации проектов или их приостановки могут приниматься во внимание различные группы критериев. Приведем в качестве примера несколько групп критериев. Наиболее важной для транспортного предприятия ТЭК является группа стратегическиv критериев: Соответствие целям предприятия показывает, в какой степени проект привязан к конкретным целям предприятия. Этот показатель может оцениваться через количество целей и их важность. Влияние показывает, в какой степени данный проект оказывает влияние на достижение целей предприятия. Степень влияния определяется изменением значения ключевого показателя деятельности, соответствующего цели. Если таких целей и показателей несколько, берется средневзвешенное значение. Срочность определяет период времени, по истечении которого последствия проблемы, решаемой данным проектом, станут критичными для деятельности предприятия. Вторая группа критериев относится к финансовой сфере. Здесь могут использоваться такие традиционные показатели, как период окупаемости, чистая приведенная стоимость, доля инвестиций в общем инвестиционном портфеле и т. д. И наконец, третья важная группа это рисковые критерии. Здесь необходимо выделить риски ограниченных ресурсов. Для некоторых видов проектов (например, для ИТ-проектов) весьма важными являются также риски новизны предлагаемых решений и связанные с ними риски сопротивления внутри предприятия.

Их последнее новшество -Движение За Улучшение Процессов, более современное, более всеобъем¬лющее, о

Их последнее новшество -Движение За Улучшение Процессов, более современное, более всеобъемлющее, оно лучше, в нем больше лоска, оно еще более амбициозно... но по сути это все то же старье. Ваша локальная Программа Модернизации Процессов - все та же Методология, но переродившаяся. На этот раз подход универсального размера достиг апогея: один размер теперь подходит не только всем в вашей компании, он еще и всем во всем мире. Способности вашей организации измеряются в контексте жесткой модели. Чем точнее вы соответствуете модели, тем выше ваш балл. Чем выше, тем лучше. Самый высокий балл - лучше всего. Если бы все организации получали самые высокие баллы, они все были бы лучшими, и (так уж получается) выполняли бы свою работу абсолютно одинаково - лучшим способом. Лучший - он и в Африке лучший, тут нет разницы между веб-приложениями для Yahoo и подпрограммами учета пенсий в Aetna. По крайней мере, в теории... Краткий исторический экскурс На случай, если последние пятнадцать лет вы прожили на другой планете, мы представляем новейшую хронологию усовершенствования процессов: 1984: Министерство обороны США (U.S. Department of Defense, DoD) создает Институт программной инженерии (Software Engineering Institute, SEI) при Университете Карнеги-Меллон. На институт возлагается миссия создания стандартов совершенства в разработке программного обеспечения. 1987: SEI публикует первую пятиуровневую схему оценки зрелости программного обеспечения. 1988: Опубликована важнейшая работа Уоттса Хамфри (Watts Humphrey) Characterizing the Software Process: A Maturity Framework* (Описание процесса разработки программного обеспечения: общая схема зрелости) в журнале IEEE Software за март 1988 года. Проведены и опубликованы первые оценки. Первые свидетельства о существовании СММ (Capability Maturity ModelSM - модели зрелости потенциала). 1989: Создание групп разработки стандартов и первых организаций методологической поддержки. Публикация книги Хамфри Managing the Software Process* (Управление процессом создания ПО).

Возможно, вы захо¬тите использовать специальные программы презентации на этом совеща¬нии

Возможно, вы захотите использовать специальные программы презентации на этом совещании. ПРИЛОЖЕНИЕ 12-2 ОЦЕНКА ИЗМЕНЕНИЯ ЦЕН НА МАТЕРИАЛЫ И ИЗМЕНЕНИЯ ОБЪЕМОВ ПОТРЕБЛЕНИЯ Оценка изменения цен проектных материалов происходит тогда, когда цена и/или объем потребления материала отличается от сметной. Когда материалы составляют основную стоимость, изменения стоимости (CV) можно разделить на изменения цены и изменения объемов потребления с целью выявления причин. Изменения издержек в ходе работы над проектом связано как с изменением цены, так и с изменением объемов потребления. Разница цен имеет место тогда, когда сметная цена материальных единиц отличается от фактической цены. Формула выглядит так: PV = (Сметная цена Фактическая цена) х х Фактически использованное количество. Разница цен возникает по причине ошибочных оценок цены, изменения цен, ускорения доставки материалов и т.д. Разница в объемах потребления материалов происходит, когда количество потребленных единиц материала отличается от указанного в смете. Разница в объемах потребления материалов рассчитываются следующим образом: UV = (Количество по смете Фактически использованное количество) х Сметную цену. Разница в объемах потребления материалов имеет место, когда необходимо больше или меньше материалов, чем указано в смете, и/или когда происходит отставание (опережение) графика. Чтобы проиллюстрировать разницу в цене и разницу в объемах потребления материалов и их взаимосвязь, предположим, что консультант обнаружил следующие данные; Колебания/изменения стоимости (CV) (-$21 ООО) Сметная цена на единицу материала $520 Фактически уплаченная цена за единицу $500 Фактическое количество единиц 250 Количество по смете на дату отчета 200 Данные говорят, что за единицу материала было заплачено меньше, чем было запланировано. Каково значение такого расхождения? PV = (Сметная цена Фактическая цена) х х Фактически использованное количество = = ($520-$500) х 250 = $20 х 250 =$5000. Из данных также видно, что было использовано больше единиц, чем запланировано: UV = (Количество по смете Фактически использованное количество) х Сметную цену = = (200-250) х $520 =(-50) х $520 = (-$26 000).

10-4. Модифицированная схема процесса принятия решений Врума и Джаго веденного на него времени и о

10-4. Модифицированная схема процесса принятия решений Врума и Джаго веденного на него времени и отстает от графика на пять дней. Вас беспокоит возможность не разработать проект в срок. Вы взвешиваете возможные варианты. Один из них состоит в том, чтобы согласиться с отставанием от графика и соответственно этому график пересмотреть. Это значит, что команда не получит премии за выполнение работы в срок. Другой вариант пригласить на работу еще одного программиста, который будет заниматься кодированием. Мнения членов вашей команды о статусе проекта разделились. Одни боятся, что в первоначальную схему вкралась ошибка, которая и привела к отставанию от графика. Другие считают, что ошибки неизбежны, и худшее уже позади. Кто-то даже готов работать по выходным, чтобы вернуться к первоначальному графику. Используем схему на рис. 10-4 и выберем подходящий для этой проблемы процесс принятия решений. Первый квадрат слева это QR (требование к качеству решения). Нужно определиться, высокое или низкое будет требование. Определившись, переходим к следующему квадрату, или CR (приверженность). Вам снова надо принять решение, насколько важна приверженность членов команды итоговому решению. После принятия этого решения вы должны принять следующее и т.д. Принимая решение, идите по соответствующей линии к следующему квадрату. В итоге, приняв 8 решений, на противоположном конце схемы рис. 10-4 вы придете к рекомендуемому процессу принятия решения. Проверьте, совпадают ли ваши решения с выбором авторов (см. таблицу 10-1). Таблица 10-1. АНАЛИЗ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ Параметр Ключевой вопросОтветQRСтепень важности технического качества решенияВысокаяCRСтепень важности приверженности команды решениямВысокаяIIНаличие достаточной информации для принятия качественного решенияВероятно,нетSTНасколько хорошо структурирована проблема?НетCPЕсли это единоличное решение, то есть ли уверенность в том, что остальные члены команды с ним согласятся?Вероятно,нетGCСогласны ли остальные с целями, которых нужно достичь, решая данную проблему?ДаTIОбладают ли члены команды достаточной информацией для принятия качественного решения?Вероятно,да _; f Ответ: G (принятие решения на основе консенсуса) Управляющие проектами могут использовать данную схему для выбора подхода к процессу принятия решения по конкретной проблеме.

Большинство руководителей проекта говорит, что они полагаются на свое собственное представление о т

Большинство руководителей проекта говорит, что они полагаются на свое собственное представление о том, что правильно, а что неправильно, или на внутренний компас, как выразился один из руководителей проекта. Одно из правил определения этического поведения задать вопрос: Представь- те, что то, что вы сделаете, попадет на первую полосу местной газеты. Как вы на это посмотрите? Вы хорошо будете себя чувствовать? ^ К сожалению, военные преступления продемонстрировали желание высоко подготовленных профессионалов отказываться от личной ответственности за свои ужасные действия и подчиняться установкам организационной иерархии. Высшее руководство и культура организации играют решающую роль в формировании понятий правильного и неправильного. Многие организации поощряют нарушения этики созданием менталитета добиваться победы любой ценой. Оказание давления с целью достижения успеха оправдывается тем, что цель оправдывает средства. Другие организации делают ставку на честную игру и завоевывают заслуживающее доверия и надежное положение на рынке. Обсуждение бизнес-этики можно сравнить с открытием ящика Пандоры. Следует отметить, что многие руководители проекта утверждают, что этическое поведение это уже награда сама по себе. Следуя своему внутреннему компасу, вы проявляете свои личные качества. Другие считают, что этическое поведение это награда вдвойне. Вы не только будете спать спокойно, но и приобретете прекрасную репутацию. И, как будет ясно из следующего раздела, такая репутация важна для создания доверия, необходимого для оказания эффективного воздействия. СОЗДАНИЕ АТМОСФЕРЫ ДОВЕРИЯ - КЛЮЧ К ОСУЩЕСТВЛЕНИЮ ВЛИЯНИЯ Мы все знаем людей, которые имеют влияние, но которым мы не доверяем; их часто называют политическими акулами или хищниками. Хотя такие люди быстро добиваются успеха, со временем преобладающее чувство недоверия к ним лишает их силы. Успешные руководители проекта не только должны быть влиятельными, но и должны осуществлять свое влияние так, чтобы вызывать доверие других людей.

Проект, по определению, имеет ограниченное время реализации

Проект, по определению, имеет ограниченное время реализации. Продуктовый же цикл такого ограничения не имеет. В нем требуется долговременная ассоциация необходимых специалистов с продуктовой группой. Это означает, что участники проектных групп, реализовывав-ших отдельные фазы жизненного цикла продукта, скорее всего, и дальше будут привлекаться к работе в продуктовой группе. Этот тезис можно проиллюстрировать следующим примером. В работе [4, с. 28] описывается ситуация, традиционно возникающая после завершения проекта внедрения в компании ERP-системы '. ERP это что угодно, только не временная работа, которую можно выполнить и забыть это слова бизнес-специалистов компании, которые, будучи вовлеченными в проект, оказались связанными с ним на все время существования этой системы в компании. Иными словами, фактически они составили устойчивую продуктовую группу, ассоциированную с ERP-системой, которая трактуется в данном случае как продукт, предназначенный для внутренних нужд компании. В еще большей степени это относится к ИТ-специалистам компании. Таким образом, проектная группа естественно перерастает в продуктовую, а та, в свою очередь, может стать постоянным подразделением компании или даже выделиться в самостоятельную компанию. 4.2. Продуктовая структура транспортной компании В качестве продукта транспортной компании (на примере авиаперевозчика) мы рассматриваем организованную услугу по пассажирской или грузовой авиаперевозке, имеющую точно определенные потребительские свойства и конкретные условия ее предоставления. Из двух возможных подходов к формированию продуктовой линейки, представленных на рисунке 4.2, в данной книге взят вариант, в котором продукт представляет собой перевозку по определенному маршруту, входящему в сезонное расписание. В принципе продуктовая структура компании, особенно с учетом проектов внедрения ERP-систем, может быть гораздо более сложной. Кроме бизнес-продуктов, ориентированных на внешнего клиента, в ней могут присутствовать и продукты, предназначенные для внутреннего использования.