Влиять на эту ситу¬ацию можно, используя самые разные

РРР��ССС РР ССС СР��ССВРСР��С РРРРР, Р��СРїРРСРСС СРРСР СРРРСР СССРРіР�� в Р�� СРРРРґРРР��Р, Р�� РІРРІРРВСРРР��Р, Р�� РїСР��РСРРґРРР��Р. Р СРССР�� СРРРРґРРР��С РСРРРІРСР СССРРіРР, РР РРС РІРРіРСРґ, СРІРСРССС РїРСРРРССРРР��Р РїРССРРРРР. РРСССР��СР��РРС РїРСРРРССРРР��С РРРРС СРСССР��ВССРІРСССС РєРРє Р��РРґР��РІР��РґСРРСРР РґРС РєРРРґРРіР СРСССРґРР��РєР, СРРє Р�� РґРС РїРРґВСРРРґРРРРР��С РІ СРРРР (РїРРґСРРРРР РР ССРР РїРРєРРРСРРР СР. [11]). РСРРРєСС Р�� РїРРР��СР��РєР. РРРС Р�� РРССР РР-СРСРРС РІ СРРРР��РРСР��Р�� РР-РїСРРРєСРРІ [РРСССР��СР��РРС РРССРРІРРіР РїРСРРРССРРР��С] = 100% С [РСРРС, РРССРСРРРРР РР РїРСРРРССРРР��Р] / [РСРРС, РРРРСРРґР��РРР РґРС РїРСРРРССРРР��С РІ РРРїРРРР��СРРІРРРРР РРСРРР] РРґРР��Р Р��Р ССРРґР��СР��РРРСС РїРРєРРРСРРРР ССРРїРРР�� РІРРІРРСРРРРССР�� РРїРСРСР��РРВРРРіР РїРССРРРРР РІ РїСРРРєС РІРРРґСРРР��С РРР СРІРСРССС РєРРР��СРССРІР РІСРґРІР��РСВССС (РїСР��РСССС) РїСРРґРРРРРР��Р РїР СРРІРССРРССРІРРІРРР��С СРРРР��СРСС РСРїРРєСРРІ РІРРРґССРРРР РРР. РСРРС СРРєР��Р РїСРРґРРРРРР��С РРРіРР�� РїРСРІР��СССС, РР-СРСРРР РґРРРРР РСРіРРР��РРРІРСС РРєСР��РІРСС СРРРСС С РСРґССР��РР�� РїРРСРРРІРСРРСРР�� РР СРРРР��СВРСС РїСРСРСР��РїРС Р�� РРРєРСРС СР��ССРРС. Р РРРєРРРС, РРРРСРРґР��РР ССРСРР��СРРІРСС СРРєСС РСРРССРСС, РєРСРСРС СРРРґРРС С СРСССРґРР��РєРРІ РСССРРР��Р СРРіР, ССР ВРССР��РґРССССВ РР СРґРСССС. РРС ССРРіР РґРРРРР РССС РїСР��РґСРРР РїРРєРРРСРРС, СРСССРРР��Р РєРСРСРРіР РІРРВРРРРР СРРСРєР РїСР�� Р��СРїРРСРРРІРРР��Р�� РІРРРґССРРСС РР, РРРїСР��РРС СРРєСРВСРРР��Р РІСРРРРР�� РІСРїРРРРРР��С РРРєРСРССС СРСРРРРРіР��СРСРєР��С РРїРСРСР��Р (СР. Красота и Здоровье

4.2. Продуктовая структура транспортной компании В кач

4.2. РСРРґСРєСРРІРС ССССРєСССР ССРРСРїРССРРР РєРРРїРРР��Р�� Р РєРСРССРІР РїСРРґСРєСР ССРРСРїРССРРР РєРРРїРРР��Р�� (РР РїСР��РРСР РРІР��РРїРСРВРІРРСР��РєР) РС СРССРРССР��РІРРР РСРіРРР��РРРІРРРСС ССРСРіС РїР РїРССРРР��ССРєРР Р��РР�� РіССРРРІРР РРІР��РРїРСРРІРРРєР, Р��РРСССС СРСРР РРїСРРґРРРРРСР РїРССРРР��ВСРРССРєР��Р СРІРРССРІР Р�� РєРРРєСРСРСР ССРРРІР��С РР РїСРРґРССРРІРРРР��С. РР РґРІСС РІРРРРРРСС РїРРґСРРґРРІ Рє СРСРР��СРРІРРР��С РїСРРґСРєСРРІРР РР��РРРРєР��, РїСРРґВССРРІРРРРСС РР СР��ССРРєР 4.2, РІ РґРРРРР РєРР��РіР РІРСС РІРСР��РРС, РІ РєРСРСРР РїСРРґСРєС РїСРРґССРРІРСРС СРРРР РїРСРРІРРРєС РїР РРїСРРґРРРРРРРС РРСССССС, РІСРРґССРРС РІ СРРРРРРР СРСРїР��СРРР��Р. Р РїСР��РСР��РїР РїСРРґСРєСРРІРС ССССРєСССР РєРРРїРРР��Р��, РСРРРРРР С ССРСРР РїСРРРєСРРІ РІРРРґСРРР��С ERP-СР��ССРР, РРРРС РССС РіРСРРРґР РРРРР СРРРРРР. РСРРР РР��РРРС-РїСРРґСРєСРРІ, РСР��РРСР��СРРІРРРСС РР РІРРСРРРіР РєРР��РРСР, РІ РРР РРРіСС РїСР��СССССРІРРІРСС Р�� РїСРРґСРєСС, РїСРРґРРРРРСРРРСР РґРС РІРСССРРВРРРіР Р��СРїРРСРРРІРРР��С. Р СРРєР��Р РІРСССРРРР��Р РїСРРґСРєСРР РСРРССССС, РРВРїСР��РРС, СРРРР��СРСР РїРРССРСРРРРСР (РїСРРіСРРРРСР, СРСРРРРРіР��СРСРєР��Р Р��РР�� СРСРР��СРСРєР��Р) РїСРРґСРєСС. РСРРґСРєСРРІСС РіССРїРїС РР��РРРС-РїСРРґСРєСР РґРРРРС РІ РСРРРІРРР СРССРРІВРССС СРїРСР��РРР��ССС, РІРРРґРССР��Р СРРґРСРРСРРСРРР ССРСРРРР СРРїСРРІРРРґРВРР��С РїСРРґСРєСР. Р РіССРїРїС РІРєРССРСССС СРРєРР СРїРСР��РРР��ССС СРСРР��СРСРєР��С СРСРР, РРРСРїРСР��РІРССР��Р РїРРґРґРСРРєС РїСРРґСРєСР РР РїРРССРСРРРРРР ССРРІВРР. Евроремонт

Это означает, что контракт должен являться средством Р

РСР РРРРСРРС, ССР РєРРССРРєС РґРРРРР СРІРССССС ССРРґССРІРР РіРСРРРР��РРВСР��Р�� Р��РСРСРСРРІ ССРСРР РїССРР РРРСРїРСРРР��С: РІ СРРСРІРСССРІСССР��С РРСР��Р СРРСР ССР��РСРРРІ; РІ РіР��РРєРРіР Р�� РґРРСРРРІР��РґРРРіР СРїСРРІРРРР��С РІ ССРРРІР��СС РРРРїСРРґРРРРВРРССР��; СРР��РРРР��С ССРРСРРєСР��РРРСС Р��РРґРСРРРє; РРРР��СР��С РРРРСРРґР��РСС РРС РїСРРґРССРСРРРРССР��. Р. РРСРРС РїСРРґРРРР��Р СРРРІРСРСССС РєРРССР��СР��РєРСР��С РєРРССРРєСРРІ, Р��СРїРРСВРСРРСС РєРРє Р��РССССРРРС СРїСРРІРРРР��С РРРРїСРРґРРРРРРСССС, Р�� СССРСРРіР��С РІСРРСР СР��РР РєРРССРРєСР, ССР��ССРІРСССС СРРРґСССР��Р РїРСРРРССС: РІ СРРРРРССС РїСРРРєСР (РїСРССРР, РРСССРРРСР, СРРРРСР, РРРРіРССРРїВРСР Р�� С.Рґ.); РСРІРСССРІРРРРССС РР СР��СРє (РСРІРСРРС СРРСРєР РРРєРРСР��Рє, СРРСРєР РСВРїРРРР��СРРС Р��РР�� РРР ССРСРРС); РїСР��СРРґР РРРРїСРРґРРРРРРССР�� РІ РїСРРРєСР (Р��ССРСРР��РєР�� СР��СРєРРІ РІ РїСРВРґСРєСР РїСРРРєСР, РІ РРСРРґР СРРРґРРР��С РїСРРґСРєСР, РІ СРїСРРІРРРР��Р�� РїСРРРєВСРР, СРРРРРРСРРРСР Р��ССРСРР��РєР�� СР��СРєРРІ). РРС СРРРРСС РїСРРРєСРРІ Р�� РїСРРіСРРР Р. РРРРРєР��РС СРССРРССР��РІРРС Р��СРїРРСВРРРІРРР��Р СРїРСР��РРСРРР СРСРРРРРіР��Р�� РєРРССРРєСР��РРіР в Governance ConВtractingв, РСРРРІРР РґРС СРРСРРРСРєР�� РєРСРСРР РїРСРСРР��Р РїРРґСРРґ Integrated Alliancingв, РїСР��РРРСРРСР РР ССРРІРР РР��РРРС-РїРРРР��СРРІРРР��С [21J. РРРВРР��Р СРРРІР��СР��С РєРРССРРєСР��РРіР РР РїРСР��РРґ 1989-2001 РіРі. Интернет Реклама

При подобном отношении маловероятно, что они объединя

РСР�� РїРРґРРРРР РСРРСРРР��Р�� РРРРРІРСРССРР, ССР РРР�� РРСРРґР��РСССС РІ РСРССРРРРРР СРРРР. РҐСРР СРРіР, С РР��С РРС СРР РіРРРІРРР РІРСР��, РРРРСРРґР��РРР РґРС РєСР��ССРРРР��РРВСР��Р�� РСРРР РєРРРРРґС: РРСРРіР РІРРРґРРР��С СРРСРССРСРРР�� СРРРСС. РСРСР РґРВССР��РРРР��С СРРєРР РіССРїРїС, РІРСРССРРР РІСРРіР, РСРґСС РґРССР��РРРР��СРР�� РРґРРРіР Р��Р ССРССРР��РєРРІ, Р РР РіССРїРїС РІ СРРРР. РРР РРРССР ССРєРРІРРґР��СРРР�� СРІСРРР�� РІ РєРРРєССРРСР��Р��, СРР РРРРР РІССРРРР ССРС СССРРєС. РРР РІСССРСРРР��СС Р�� РєСРРВРР��Р СРССРР�� С РїСРРІР��РРР ВРСРР�� СРІР��РґР��СС ССР-СР СРСРСРР, СРІРСРР; РР РРВРРСС ССРІРСР��СС, СРРРВ. РРРРРРґР ССРєРРІРРґР��СРРРР - ССР РїР РРРССРР СРССР�� РРРєРССРРєСРРР СРїРССРРРРВРР��Р СРСРР��РР, РРСРРСРєР РРРґ СРР РїРРІРРґРРР��РР Р�� РСРРСРРР��РР, РєРСРСРР РїСР��ВСССР РРССРССРР РєРРРРРґР. РСРССРР��РєР�� СРССР РІСССРСРСССС РР РїРРРРСРєРС, РїР РСРСРРґР�� РіРРІРССС СР СРІРР��Р ССРєРРІРРґР��СРРРР. РР С РР��С РРРР РРСРРіР. РРїРСРРССС РїСССРРіР РїСРСССРРССРІР РРР��РРРРР РІРСРССРСР СРРССРР РРССРРР��С РґРС РСРРР РСРіРРР��РРСР��Р�� РРРСР��ВСРРСРСС СРРРРСРРІ СРІРСРССС РїСССРР РїСРСССРРССРІР РРРРґС ССРєРРІРРґР��СРРСРР�� ССРРґРРРіР РРІРРР. РСРР�� ССР РїСРСССРРССРІР ССРРРРІР��ССС СРССРРРСР РєРРРРРР СРІСРР��, РСРР�� ССРєРРІРРґР��СРРР�� РРСР��РРСС РґРРССРІРРІРСС РІРРССР Р�� РїРСРСССРР��РІРСС РСРіРРР��РРСР��С, РСРР�� РІ СРРСРССРСР РРСРРСРССС РРСР��Р Р��РСРСРС, ССР РґРРРРС РІРРРРРРСРР�� РІСРіРРґС РРССРРР��С. Одежда Оптом

109 «Реальные проекты»72 Р

109 ВРРРРСРСР РїСРРРєССВ 72 РСРРіР 361 РСР�� СРРСРССРСС СР��РїР��СРС РґРС РїСРР��РРІРРґССРІРРРСС Р�� РРСРСРР��РІРССР��С РСРіРРР��РРСР��Р. РР-РїРСРІСС, РРРРіР��Р РїСРРРєСС РїРРІСРСССССС Р�� РїСРРґССРРІРССС СРРРР РСРРРІРСР РїРРІСРРґРРРІРСР РРїРСРСР��Р�� РСРіРРР��РРСР��Р��. РСР РїРРІСРССССРСВСС РґРССРРСРРССС РґРРРРР РСССРССРІРССССС Р�� РїРРРР��СРРІРСССС СРРСРІРСССРІСССР��ВРР�� РСРґРРРРР�� Р�� РР СРССРРССР��РІРСССС РєРРє РїСРРРєСС. РР-РІСРССС, РїСРРРєСС, РєРВСРССР РР ССРРССС РРРССР��С СССРґРРРССРС Р��РР�� РСРРСР��СРРСРР РРРґРСРРіР��, СРРР�� РїР СРРР РР РРСРСС РСССРССРІРРРР��С РІРРРСС РїСРРРєСРРІ. РРґРРРєР СРРєР��Р РїСРВРРєСС РІ СРРРР РРРіСС РРєРРРСС СР��РСРРР РІРРРґРРССРІР��Р РР РІРРРСР РїСРРРєСС, РїРВРіРРСРС РРРРСРРґР��РСР СРССССС. РРРРР��Р ССР��С РРРРРССР��С РїСРРРєСРРІ СРІР��РґРСРРСВССРІСРС РР Р��С РІРССРР РРРРРСР��СРРСРРР СРРР�� РґРС СССРСРРіР��СРСРєРРіР РїРРРР Р��РР�� СРґРРІРРСРІРСРРР��С РСРРґ РїРССРРР��СРРРР, Р��, СРРРґРРІРСРРСРР, РС РР��С РРРРР РСРєРВРРСССС. Р, РРРєРРРС, РССРРІСР��РСС ВСРРРСРСРВ РїСРРРєСС в ССР СР, РєРСРССР РРР��РРРРР СРРСРІРСССРІССС СССРСРРіР��СРСРєР��Р СРРСР Р�� РР��ССР��Р�� РСРіРРР��РРСР��Р��. РР��С. 2-3. РСР��РРС РїСР��СР��РРР-СРРРґССРІРРРРР СРРРР��СС РРІСРС РРРРР СССРРРРІР��СС. Р РґРРССРІР��СРРСРРССР�� РРРССР��РССРІР СРРРСРСС РїСРВРРєСРРІ РСРР РІСРСРРС Р��Р СРїР��СРєР РРР РІССРєР��С РєСР��СРСР��РРІ. РРРРР��СР 2-2. Продвижение товаров

Люди, стремящиеся выполнить поручен¬ную РёРј работу, РґРѕР

РСРґР��, СССРРССР��РСС РІСРїРРРР��СС РїРСССРРВРСС Р��Р СРРРСС, РґРРРРС Р��РРСС СР��СРР РРССР, РіРґР РРРРР РС РРРССССС. Р РР��С РґРРРРС РССС РїРСР��РРґС РїРРРРР СРІРРРРґС РС РІСРСРРґРРРСС РїРСРССРІРРІ. РСВРґР��, РРРРССР��Р СРРРСРСС РІ РїРСРРєР, РґРРРРС Р��РРСС СССРРєСР��РІРСР Р�� РїСР��РРВРРРСР СРїРСРР Р��РРРРІР��СССС РС СРРРСРРРСС РРІРРРєРРІ. ВРСР��РРРРРСРВ РРРРСРВРС РСРРРРРР��Р РєРСРїРСРСР��РІРРР РєСРССССРР СРРіР СРРєСР, ССР РСРґСР Р��РРРіРґР СРґРРРР РССС РРРґРСССРїРСРР�� РґРС СРРРСРРРСС РРІРРРєРРІ. ВРССРРєСР��РІРСРВ РРВРРСРРС, ССР РР РРСРРСРРСРР РРґРСС, РєРРіРґР СРРРСРР РРРєРРСР��С РРІРРР��СС, ССРРС РІРСРССССС Рє СРРРСР. РССРССРІССС РґРРССРІРРРСР СРїРСРРС Р��РРРРІРССССС РС СРРРСРРРСС РРІРРРєРРІ Р�� РґССРіР��С СРРєСРСРРІ РїР РРСР РРРРСРРґР��РРССР��. (РРРєРСРССР Р��Р ССР��С СРїРСРРРРІ СРІСРРРС С РРССРСРРР��, Р РїРСРРС РРРіСС РїСР��РРРССССС РР��СС РІ РСРіРРР��РРСР��СС, РґРРРіРССРСРРС РїРССРїРРєСР��РІР РєРСРССС РїСРССР��СРРССС РґРРССР СРРРґСССРРіР РІСРСРР��РєР.) РРРіРґР СРСС РІРїРСРІСР РРСРР РР СРРРєССРРРРР РїРССР, РРРРіР��Р Р��Р РРС РїРССР��СРВРР��, ССР СРєРРРРР��С РСРРРіР�� - СССРРєС РїСРССР РРРРСРСРРСРСР. РР ССРС СССРРєС РїСРССР РРРРСС РІ ССРРІРРРР��Р�� С СРєРРРРР��РР РР РІСРРРРР�� РїРРІСРСРРРіР РїРРіССРРВРР��С РІ РїРСРРє. РРССРРРРС СРРРР��СР РРРРґС СРРРСРРРСР РРІРРРєРР Р�� СРРРСРРР��ВРР СРРРєССРРРРР РїРССС РІ СРР, ССР СРРРСРРРСР РРІРРРРє РїСРССРІРРС СРРРСС, Р СРРРєССРРРРС РїРССР - РРС. Строительство Дома

2.Но ИТ-службы с неизбежностью воспроизводят внутри своей организации поведение монополиста на рын

2. Но ИТ-службы с неизбежностью воспроизводят внутри своей организации поведение монополиста на рынке: начинают дик- товать правила игры на всех уровнях и не допускают конкурен- ции с внешними разработчиками. Мы наблюдали ситуацию, когда все гром ад ье планов ИТ-службы на одном из крупнейших рос- сийских предприятий сводилось к бесконечному улучшению интерфейсов пользователей и совершенствованию функцио- нальных характеристик эксплуатируемых задач. Даже при жест- ком контроле со стороны руководства предприятия грамотный ИТ-директор докажет свою правоту и необходимость финанси- рования подобных задач. Поставьте ИТ-службу в конкурентную позицию по отношению к внешним разработчикам и вы получите объективную картину состояния и перспектив развития информационной системы предприятия, а также узнаете... 3. ...сколько на самом деле стоит информационная система ваше- го предприятия. Если система создается собственными силами, то стоимость ее определяется (не считая стоимости приобретае- мого софта и оборудования) количеством штата разработчиков. А какой штат нужен? Побольше, конечно... Если же обратиться к рынку, привлечь внешних разработчиков, то стоимость информационной системы приобретет более объективные очертания. Современный взгляд на управление информационной системой предприятия предполагает наличие небольшой ИТ-службы, главной функцией которой является вовсе не решение сервисных задач, хотя ответственность за разработку решений и эксплуатацию информационных систем по-прежнему лежит на ней. Основной ответственностью ИТ-подразделения должны быть обеспечение организационно-структурного и информационно-технологического развития в соответствии с бизнес-целями и задачами предприятия, формирование планов этого развития и координация ИТ-проектов. Мы понимаем, что в наших объяснениях мало утешения для тех, кто лишился работы. Но той ИТ-службы, к которой эти люди привыкли, уже не вернуть, и хочешь не хочешь, а придется приспосабливаться к новой службе, более ответственной, более интересной, но, безусловно, и намного более сложной.

В таблице 4

В таблице 4.1 представлены основные процессы авиаперевозчика в разрезе как этапов жизненного цикла продукта, так и традиционных составляющих управленческого цикла. Организация процессов С точки зрения организации работы в рамках продуктового подхода выделяются две ключевые роли владельцы продуктов и владельцы процессов. Владельцы продуктов обеспечивают поддержку всего жизненного цикла продукта и отвечают за потребительские свойства продукта, соблюдение сроков и бюджета разработки продукта и его эффективность при реализации на рынке. Владельцы продуктов возглавляют продуктовые группы, реализующие основную деятельность, которая дает коммерческий результат (маркетинг, разработку, внедрение, продажу и исполнение перевозок). Деятельность владельцев продуктов, которые являются своего рода внутренними коммерсантами, должна соответствовать маркетинговой стратегии компании, в частности представлениям об оптимальной сети маршрутов, структуре парка воздушных судов, ожидаемых финансовых результатах и т. д. Вместе с тем владельцы продуктов обязаны соблюдать регламент бизнес-процессов как на уровне жизненного цикла продукта, так и на уровне детальных процессов. Все отклонения от регламента бизнес-процессов, обусловленные конкретными особенностями продукта или рыночными обстоятельствами, должны согласовываться с соответствующими владельцами процессов. Владельцами процессов, составляющих жизненный цикл продукта, являются руководители функциональных подразделений, которые обеспечивают методологическую и технологическую поддержку процессов, необходимых при реализации отдельных этапов жизненного цикла продуктов. В зону ответственности владельцев процессов входят все виды ресурсного обеспечения перевозок (материально-техническое обеспечение, информационные технологии, финансы, персонал, сервис воздушного судна, безопасность, качество и т. п.). Владельцы процессов отвечают также за качество работы специалистов, выделенных подразделением в продуктовую группу, и за соблюдение ими технологии бизнес-процессов.

В контексте стратегического менеджмента проектов отчетность долж¬на содержать все показатели выпол

В контексте стратегического менеджмента проектов отчетность должна содержать все показатели выполнения проектов, используемые для оценки их приоритетов. На основании анализа этих показателей могут быть изменены существенные параметры проектов, что, в свою очередь, может повлиять на их ранги. Все подобные решения, включая пересмотр рангов проектов и изменение состава портфелей проектов, должны приниматься в соответствии с формализованной процедурой управления отклонениями, входящей в состав операционного стандарта управления проектами предприятия. Оценки и критерии Для оценки проектов при принятии решений о начале или продолжении реализации проектов или их приостановки могут приниматься во внимание различные группы критериев. Приведем в качестве примера несколько групп критериев. Наиболее важной для транспортного предприятия ТЭК является группа стратегическиv критериев: Соответствие целям предприятия показывает, в какой степени проект привязан к конкретным целям предприятия. Этот показатель может оцениваться через количество целей и их важность. Влияние показывает, в какой степени данный проект оказывает влияние на достижение целей предприятия. Степень влияния определяется изменением значения ключевого показателя деятельности, соответствующего цели. Если таких целей и показателей несколько, берется средневзвешенное значение. Срочность определяет период времени, по истечении которого последствия проблемы, решаемой данным проектом, станут критичными для деятельности предприятия. Вторая группа критериев относится к финансовой сфере. Здесь могут использоваться такие традиционные показатели, как период окупаемости, чистая приведенная стоимость, доля инвестиций в общем инвестиционном портфеле и т. д. И наконец, третья важная группа это рисковые критерии. Здесь необходимо выделить риски ограниченных ресурсов. Для некоторых видов проектов (например, для ИТ-проектов) весьма важными являются также риски новизны предлагаемых решений и связанные с ними риски сопротивления внутри предприятия.

Их последнее новшество -Движение За Улучшение Процессов, более современное, более всеобъем¬лющее, о

Их последнее новшество -Движение За Улучшение Процессов, более современное, более всеобъемлющее, оно лучше, в нем больше лоска, оно еще более амбициозно... но по сути это все то же старье. Ваша локальная Программа Модернизации Процессов - все та же Методология, но переродившаяся. На этот раз подход универсального размера достиг апогея: один размер теперь подходит не только всем в вашей компании, он еще и всем во всем мире. Способности вашей организации измеряются в контексте жесткой модели. Чем точнее вы соответствуете модели, тем выше ваш балл. Чем выше, тем лучше. Самый высокий балл - лучше всего. Если бы все организации получали самые высокие баллы, они все были бы лучшими, и (так уж получается) выполняли бы свою работу абсолютно одинаково - лучшим способом. Лучший - он и в Африке лучший, тут нет разницы между веб-приложениями для Yahoo и подпрограммами учета пенсий в Aetna. По крайней мере, в теории... Краткий исторический экскурс На случай, если последние пятнадцать лет вы прожили на другой планете, мы представляем новейшую хронологию усовершенствования процессов: 1984: Министерство обороны США (U.S. Department of Defense, DoD) создает Институт программной инженерии (Software Engineering Institute, SEI) при Университете Карнеги-Меллон. На институт возлагается миссия создания стандартов совершенства в разработке программного обеспечения. 1987: SEI публикует первую пятиуровневую схему оценки зрелости программного обеспечения. 1988: Опубликована важнейшая работа Уоттса Хамфри (Watts Humphrey) Characterizing the Software Process: A Maturity Framework* (Описание процесса разработки программного обеспечения: общая схема зрелости) в журнале IEEE Software за март 1988 года. Проведены и опубликованы первые оценки. Первые свидетельства о существовании СММ (Capability Maturity ModelSM - модели зрелости потенциала). 1989: Создание групп разработки стандартов и первых организаций методологической поддержки. Публикация книги Хамфри Managing the Software Process* (Управление процессом создания ПО).

Возможно, вы захо¬тите использовать специальные программы презентации на этом совеща¬нии

Возможно, вы захотите использовать специальные программы презентации на этом совещании. ПРИЛОЖЕНИЕ 12-2 ОЦЕНКА ИЗМЕНЕНИЯ ЦЕН НА МАТЕРИАЛЫ И ИЗМЕНЕНИЯ ОБЪЕМОВ ПОТРЕБЛЕНИЯ Оценка изменения цен проектных материалов происходит тогда, когда цена и/или объем потребления материала отличается от сметной. Когда материалы составляют основную стоимость, изменения стоимости (CV) можно разделить на изменения цены и изменения объемов потребления с целью выявления причин. Изменения издержек в ходе работы над проектом связано как с изменением цены, так и с изменением объемов потребления. Разница цен имеет место тогда, когда сметная цена материальных единиц отличается от фактической цены. Формула выглядит так: PV = (Сметная цена Фактическая цена) х х Фактически использованное количество. Разница цен возникает по причине ошибочных оценок цены, изменения цен, ускорения доставки материалов и т.д. Разница в объемах потребления материалов происходит, когда количество потребленных единиц материала отличается от указанного в смете. Разница в объемах потребления материалов рассчитываются следующим образом: UV = (Количество по смете Фактически использованное количество) х Сметную цену. Разница в объемах потребления материалов имеет место, когда необходимо больше или меньше материалов, чем указано в смете, и/или когда происходит отставание (опережение) графика. Чтобы проиллюстрировать разницу в цене и разницу в объемах потребления материалов и их взаимосвязь, предположим, что консультант обнаружил следующие данные; Колебания/изменения стоимости (CV) (-$21 ООО) Сметная цена на единицу материала $520 Фактически уплаченная цена за единицу $500 Фактическое количество единиц 250 Количество по смете на дату отчета 200 Данные говорят, что за единицу материала было заплачено меньше, чем было запланировано. Каково значение такого расхождения? PV = (Сметная цена Фактическая цена) х х Фактически использованное количество = = ($520-$500) х 250 = $20 х 250 =$5000. Из данных также видно, что было использовано больше единиц, чем запланировано: UV = (Количество по смете Фактически использованное количество) х Сметную цену = = (200-250) х $520 =(-50) х $520 = (-$26 000).

10-4. Модифицированная схема процесса принятия решений Врума и Джаго веденного на него времени и о

10-4. Модифицированная схема процесса принятия решений Врума и Джаго веденного на него времени и отстает от графика на пять дней. Вас беспокоит возможность не разработать проект в срок. Вы взвешиваете возможные варианты. Один из них состоит в том, чтобы согласиться с отставанием от графика и соответственно этому график пересмотреть. Это значит, что команда не получит премии за выполнение работы в срок. Другой вариант пригласить на работу еще одного программиста, который будет заниматься кодированием. Мнения членов вашей команды о статусе проекта разделились. Одни боятся, что в первоначальную схему вкралась ошибка, которая и привела к отставанию от графика. Другие считают, что ошибки неизбежны, и худшее уже позади. Кто-то даже готов работать по выходным, чтобы вернуться к первоначальному графику. Используем схему на рис. 10-4 и выберем подходящий для этой проблемы процесс принятия решений. Первый квадрат слева это QR (требование к качеству решения). Нужно определиться, высокое или низкое будет требование. Определившись, переходим к следующему квадрату, или CR (приверженность). Вам снова надо принять решение, насколько важна приверженность членов команды итоговому решению. После принятия этого решения вы должны принять следующее и т.д. Принимая решение, идите по соответствующей линии к следующему квадрату. В итоге, приняв 8 решений, на противоположном конце схемы рис. 10-4 вы придете к рекомендуемому процессу принятия решения. Проверьте, совпадают ли ваши решения с выбором авторов (см. таблицу 10-1). Таблица 10-1. АНАЛИЗ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ Параметр Ключевой вопросОтветQRСтепень важности технического качества решенияВысокаяCRСтепень важности приверженности команды решениямВысокаяIIНаличие достаточной информации для принятия качественного решенияВероятно,нетSTНасколько хорошо структурирована проблема?НетCPЕсли это единоличное решение, то есть ли уверенность в том, что остальные члены команды с ним согласятся?Вероятно,нетGCСогласны ли остальные с целями, которых нужно достичь, решая данную проблему?ДаTIОбладают ли члены команды достаточной информацией для принятия качественного решения?Вероятно,да _; f Ответ: G (принятие решения на основе консенсуса) Управляющие проектами могут использовать данную схему для выбора подхода к процессу принятия решения по конкретной проблеме.

Большинство руководителей проекта говорит, что они полагаются на свое собственное представление о т

Большинство руководителей проекта говорит, что они полагаются на свое собственное представление о том, что правильно, а что неправильно, или на внутренний компас, как выразился один из руководителей проекта. Одно из правил определения этического поведения задать вопрос: Представь- те, что то, что вы сделаете, попадет на первую полосу местной газеты. Как вы на это посмотрите? Вы хорошо будете себя чувствовать? ^ К сожалению, военные преступления продемонстрировали желание высоко подготовленных профессионалов отказываться от личной ответственности за свои ужасные действия и подчиняться установкам организационной иерархии. Высшее руководство и культура организации играют решающую роль в формировании понятий правильного и неправильного. Многие организации поощряют нарушения этики созданием менталитета добиваться победы любой ценой. Оказание давления с целью достижения успеха оправдывается тем, что цель оправдывает средства. Другие организации делают ставку на честную игру и завоевывают заслуживающее доверия и надежное положение на рынке. Обсуждение бизнес-этики можно сравнить с открытием ящика Пандоры. Следует отметить, что многие руководители проекта утверждают, что этическое поведение это уже награда сама по себе. Следуя своему внутреннему компасу, вы проявляете свои личные качества. Другие считают, что этическое поведение это награда вдвойне. Вы не только будете спать спокойно, но и приобретете прекрасную репутацию. И, как будет ясно из следующего раздела, такая репутация важна для создания доверия, необходимого для оказания эффективного воздействия. СОЗДАНИЕ АТМОСФЕРЫ ДОВЕРИЯ - КЛЮЧ К ОСУЩЕСТВЛЕНИЮ ВЛИЯНИЯ Мы все знаем людей, которые имеют влияние, но которым мы не доверяем; их часто называют политическими акулами или хищниками. Хотя такие люди быстро добиваются успеха, со временем преобладающее чувство недоверия к ним лишает их силы. Успешные руководители проекта не только должны быть влиятельными, но и должны осуществлять свое влияние так, чтобы вызывать доверие других людей.

Проект, по определению, имеет ограниченное время реализации

Проект, по определению, имеет ограниченное время реализации. Продуктовый же цикл такого ограничения не имеет. В нем требуется долговременная ассоциация необходимых специалистов с продуктовой группой. Это означает, что участники проектных групп, реализовывав-ших отдельные фазы жизненного цикла продукта, скорее всего, и дальше будут привлекаться к работе в продуктовой группе. Этот тезис можно проиллюстрировать следующим примером. В работе [4, с. 28] описывается ситуация, традиционно возникающая после завершения проекта внедрения в компании ERP-системы '. ERP это что угодно, только не временная работа, которую можно выполнить и забыть это слова бизнес-специалистов компании, которые, будучи вовлеченными в проект, оказались связанными с ним на все время существования этой системы в компании. Иными словами, фактически они составили устойчивую продуктовую группу, ассоциированную с ERP-системой, которая трактуется в данном случае как продукт, предназначенный для внутренних нужд компании. В еще большей степени это относится к ИТ-специалистам компании. Таким образом, проектная группа естественно перерастает в продуктовую, а та, в свою очередь, может стать постоянным подразделением компании или даже выделиться в самостоятельную компанию. 4.2. Продуктовая структура транспортной компании В качестве продукта транспортной компании (на примере авиаперевозчика) мы рассматриваем организованную услугу по пассажирской или грузовой авиаперевозке, имеющую точно определенные потребительские свойства и конкретные условия ее предоставления. Из двух возможных подходов к формированию продуктовой линейки, представленных на рисунке 4.2, в данной книге взят вариант, в котором продукт представляет собой перевозку по определенному маршруту, входящему в сезонное расписание. В принципе продуктовая структура компании, особенно с учетом проектов внедрения ERP-систем, может быть гораздо более сложной. Кроме бизнес-продуктов, ориентированных на внешнего клиента, в ней могут присутствовать и продукты, предназначенные для внутреннего использования.

Управляющие проектами должны управлять принятием реше¬ний, собрав вместе нужных специалистов для пр

Управляющие проектами должны управлять принятием решений, собрав вместе нужных специалистов для принятия нужного решения в нужное время. При этом не все решения обязательно должны приниматься командой. Некоторые решения можно и должно принимать единолично. Управляющие проектами должны таким образом регулировать процесс принятия решений, чтобы необходимые решения принимались своевременно. СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ Управление неприоритетными проектами Все это время мы говорили о создании команд, которые будут разрабатывать важные проекты, требующие внимания и полной отдачи всех участников. А как депо обстоит с проектами, не приоритетными для членов команд? Это могут быть производящие предварительное изучение группы специалистов, в которых люди обычно работают неохотно. Или работа, которая тоже не вызывает энтузиазма. Или проект, над которым специалист занят только половину рабочего времени, которую он предпочел бы посвятить более важной основной работе. Или проект, работая над которым член команды постоянно задает себе вопрос: Зачем я этим занимаюсь? Нет такой волшебной папочки, по мановению которой можно превратить не слишком заинтересованную команду, состоящую из работников, лишь частично занятых в этом проекте, в высокоэффективную. Мы обсуждали эту проблему со многими управляющими проектами. Все они едины в мнении, что это очень трудная задача, которую иногда практически невозможно решить, И все же есть кое-какие советы, которые могут помочь исправить безнадежную ситуацию. Большинство касается создания приверженности проекту. Один управляющий говорил о необходимости тратить больше времени на подготовку к такому проекту, перед тем как приступить к нему. Он считал, что необходимо накладывать взыскание на работников в случае, если они не смогут довести разработку проекта до конца. Другие говорят о том, что надо сделать работу как можно более привлекательной. Здесь на первое место выходит роль ритуалов. Люди чувствуют приверженность проекту, так как им просто нравится работать вместе.

Четко определенные проекты, где нет нео¬жиданностей, требуют незначительного руководства, как, напр

Четко определенные проекты, где нет неожиданностей, требуют незначительного руководства, как, например, в случае строительства обычного жилого дома, когда руководитель проекта просто осуществляет план проекта. И, наоборот, чем больше степень неопределенности проекта, будь то изменения масштаба, технологические проблемы, сбои в координации между людьми и так далее, тем больше требуется руководства. Например, сильное руководство потребуется для проекта по разработке программного обеспечения, где параметры меняются в зависимости от достижений в отрасли. Нужно быть особенным человеком, чтобы хорошо выполнять эти две роли. Некоторые люди замечательные провидцы, способные побудить людей к изменениям. Однако часто им не хватает дисциплины и терпения для выполнения повседневной, рутинной управленческой работы. Другим, хорошо организованным и методичным, не хватает способности вдохновлять других. Сильные руководители могут компенсировать свои слабости в управлении наличием заслуживающих доверия помощников, которые управляют деталями проекта. И, наоборот, слабый руководитель может усилить свое положение, имея помощников, чувствующих необходимость изменений и умеющих объединить участников проекта. Способность и управлять, и руководить делает руководителей проектов особенно ценными для организации. Они осознают необходимость управлять взаимосвязями проекта и создавать социальную сеть, которая поможет им определить, что нужно делать, и добиться необходимого сотрудничества. УПРАВЛЕНИЕ ВЗАИМОСВЯЗЯМИ ПРОЕКТА Начинающие руководители проекта стремятся воплощать свои собственные идеи и управлять своими людьми, чтобы успешно выполнить проект. Но скоро они понимают, что успех зависит от сотрудничества многих людей, которые не находятся в их подчинении. Например, в ходе реализации проекта системной интеграции руководитель проекта была удивлена, как много времени она проводит на переговорах с поставщиками, консультантами, техническими специалистами и другими функциональными менеджерами.

Во-вторых, им прихо¬дится взаимодействовать с организациями своих заказчиков или клиентов

Во-вторых, им приходится взаимодействовать с организациями своих заказчиков или клиентов. И наконец, им приходится в разной степени взаимодействовать со множеством других организаций, связанных с проектом. Это такие организации, как поставщики, субподрядчики, консалтинговые фирмы, правительственные и юридические агентства, общины. Очевидно, что культуры этих организаций отличаются друг от друга и от культуры организации управляющего проектом. Управляющие проектом должны понимать и уметь разговаривать на том языке, который принят в культурной среде, в которой они оказались, они должны уметь разрабатывать стратегию, планы таким образом, чтобы их поняли и приняли. И все же главное внимание в этой главе мы уделяем отношениям между организационной культурой и структурой управления проектом, а поэтому считаем необходимым отложить дальнейшее обсуждение значения этого вопроса для управляющих проектами до 278 Глава8 ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ 279 Организация Группа Люди/работники Взаимозависимый Сильный Высокая Иные | Высокая Результаты Внешние Работа Работник Задание Независимый Слабый Низкая Работа Низкая Средства Внутренние глав с 9 по 11, посвященных лидерству, созданию команд и партнерству. Ранее мы уже говорили, что есть сильная взаимосвязь между структурой управления проектом, культурой организации и успешным управлением проектом. Для дальнейшего исследования этой взаимосвязи вернемся к параметрам, характеризующим культуру организации. Исследуя эти параметры, мы можем гипотетически предположить, что одни аспекты культуры организации будут способствовать успешному управлению проектами, в то время как другие будут сдерживать эффективное управление или мешать ему. На рис. 8-8 мы попытались обозначить, какие характеристики культуры создают среду, способствующую выполнению наиболее сложных проектов, в работе над которыми задействованы специалисты из самых различных областей. Принадлежность к организации Акцент на команду Фокус управления Единица интеграции 5.

Он отметил положи¬тельную взаимосвязь между практикой хорошего стратегического управле¬ния и финанс

Он отметил положительную взаимосвязь между практикой хорошего стратегического управления и финансовой деятельностью в перспективе. Другие 4 исследования дали сходные результаты для фирм, использующих практику стратегического управления в их финансовой деятельности. Это явление находит все большее понимание среди менеджеров. Армстронг обнаружил, что число фирм, использующих стратегическое планирование, резко возросло. Формат и процессы, используемые для формулирования и осуществления стратегии, могут отличаться, но внимание к самому процессу может содействовать поддержке организационных целей. Само использование в работе процесса стратегического управления может быть весьма положительным. Процесс усиливает оценку внешней и внутренней среды: возможностей и угроз, сильных и слабых сторон в определении будущего положения организации. ПРОБЛЕМЫ, ВОЗНИКАЮЩИЕ ПРИ ОТСУТСТВИИ СВЯЗИ МЕЖДУ СИСТЕМОЙ ПРИОРИТЕТОВ И СТРАТЕГИЕЙ Связь проектов со стратегическим планом восполнение дефицита Интересно отметить, что в организациях с коротким жизненным циклом продукта в стратегическом планировании и его осуществлении принимают участие сотрудники всех уровней. Однако в остальных 80% производственных и обслуживающих организаций в основном высшее руководство формулирует стратегию, а ее осуществление остается за функциональными менеджерами. Тот факт, что эти цели и стратегии принимаются самостоятельно на разных уровнях функциональными группами в рамках организационной иерархии, создает многочисленные проблемы. Наверное, есть какие-то логические объяснения этому очевидному вакууму. Для миссии, целей и организационных стратегий, определенных высшим руководством, характерен недостаток конкретности, они дают только общее направление и ставят основные ограничения; наличие ресурсов и их распределение на этом уровне часто не согласовано. СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ :::г^: Скандинавские авиалинии (SAS) перемены к лучшему В начале 1980-х Ян Карлзон был назначен главным операционным директором Скандинавских авиалиний (SAS).

В процессно-ориентированном управлении основной упор делается на повышении стабильности выполнения

В процессно-ориентированном управлении основной упор делается на повышении стабильности выполнения процесса в целом, на минимизации отклонений процесса от ранее заданных показателей, а деятельность по инициации и целеполаганию, планированию и проектированию деятельности остается в стороне. Таким образом, традиционное управление, которое можно укрупненно разбить на два описанных выше вида (функциональное и пронесено-ориентированное), является по сути управлением по отклонениям от ранее заданных целей, технологий, планов, указаний и команд, практически не касается вопросов разработки этих целей, технологий, планов, указаний и команд и рассматривает всю целевую деятельность не как единое целое, а как совокупность функций, процессов, операций. При этом управление вписывается в бесконечную последовательность замкнутых циклов команда выполнение контроль. Традиционное управление можно охарактеризовать как стационарное (от лат. stationarius неподвижный), или статическое, так как оно подразумевает сущес-гвование постоянных целевых показателей деятельности (целей, технологий, планов) и стремится стабилизировать отклонение от этих показателей на минимальном уровне. Еще более точно такое управление можно охарактеризовать как регулярное (от лат. regula норма, правило), так как хоть это уже не чистое регулирование, но тем не менее оно подразумевает существование внешних по отношению к самой деятельности стабильных норм и правил и стремится к поддержанию изменений в установленных пределах величины, характеризующей отдельный процесс или операцию. Регулярное управление не использует связь между отображением целевой модели в сознании человека и результатами деятельности в качестве базиса для управления системами, но реализует эту связь в рамках отдельно взятых функций, процессов и операций. Такое управление по сравнению с управлением проектом выглядит фрагментарным и несистемным. Кроме того, несистемный характер традиционного управления проявляется в том, что оно рассматривает управляемую действительность в виде отдельных событий и фактов, складывающихся в четкие линейные причинно-следственные цепи.

01. Весовое сравнение При весовом сравнении получают оценку по всем применяемым па¬раметрам, аналоги

01. Весовое сравнение При весовом сравнении получают оценку по всем применяемым параметрам, аналогично тому, как получают оценки в школе по предметам. Как правило применяется пятибалльная система. Дополнительно каждому параметру присваивается вес. Выбор весов производится в зависимости от приоритетов (модель сравнения). Ранжирование осуществляется в табличной форме. В таблице 1 дан пример ранжирования поставщиков. =I 1 ! яВесОценка с учетом веса|1h|1J.О.Ю.1.ИА236521051521Б 1312'128Л1424В53151223132(1Г133428414IS Таблица 1. Весовое сравнение Повторяется процедура сравнения для оставшихся вариантов, при этом, верхние уровни не учитываются. Проставляются рейтинги. Наивысший рейтинг "1" получает вариант, собравший наибольшее количество палочек. Следующий рейтинг "2" получает вариант, у которого количество палочек меньше, чем у варианта с рейтингом "1", по больше остальных вариантов. Остальные рейтинги проставляются аналогично. 03. Документирование бизнес-процессов в нотации BPMN 03.01. Общая характеристика Под термином "нотация" понимается набор графических и текстовых правил для описания бизнес-процессов. Иногда бизнес-деятельность описывается безприменения какой-либо нотации. Каждая работа обозначается прямоугольником;, а связь между работами обозначается стрелкой. Многолетняя практика показала, что отсутствие правил приводит к ошибкам в описании деятельности. Существуют различные способы документирования, различные нотации: маршрутная карта, блок-схемы, нотация IDEF, язык UML, BPMN. Нотация IDEF существует свыше 40 лет и широко применяется в различных сферах деятельности. Ее недостатком является отсутствие важного понятия "событие". Язык I "ML (Unified Modelling I .angiiage, Универсальный Язык Моделирования) разработан примерно 10 лет назад. L;ML позволяет строить точные модели практически для всех ситуаций, не только в бизнесе. Одновременно с этим, языкUMJ,доступен только для профессиональных бизнес-аналитиков, даже простой визуальный осмотр графических диаграмм требует предварительной подготовки.

На этих ролях он по¬стоянно делает вдумчивые субъекти

РР ССР��С СРРСС РР РїРВССРСРРР РґРРРРС РІРґСРСР��РІСР ССРСРРєСР��РІРСР РСРРРєР��. РР РСРР РС СРґР��РІР��СРРСВРР, РїРСРССРРС РР РІСРїРРРССС СРРєР��Р РСРРРєР��, РїСР��СРРґС РР СРРРСС. РР РР РїРСРВССРРС ССРРіР РґРРРСС. РРСРРґССС РР СРРРСРР РРССР, РР РїРРСРСРССС РСРСР РїРРІРРґРР РґРС РїСРСРІРРРР��С РР��СРРР СРРСРіР��Р�� Р�� РїСРРґРРРРССР��. РРРР�� РСРіРРР��РРВСР��Р�� РїРССРСРРР РєСР��СР��СРСРєР�� СРССРРССР��РІРСССС СРСССРґРР��РєРРР�� ССРР РСРіРРР��ВРРСР��Р��, Р�� РРРССР��РССРІР ССР��С СРРРР РСРРР��РІРРССС РєРРє СРРСРСР РСРРґ. РР��РРРРР РРґРСС РІ СРР, ССР РІ РєРСРССРІР ССРєРРІРРґР��СРРС РІС, РІРСРССРР, РїСР��РСРР�� РєРСРїРСРСР��РІРСС СРРС (РРРІРССР��СС РїСРРРєС Рє СРРРґСССРРС РРїСРРС Р�� СРРВРР��СССС РІ РСРґРРСРСР $750 РРР), РїСР��СРР РїСР��РСРР�� СР��ССРСРСРґРСРР. РСРР�� РІРВСР�� РСРґР�� РР РїСРСРІРССС СРРєРРіР РР СРССРР��РРРР, РїРСРІРСРССС СРРРСРСРРІРРР��Р. РС РРРґРССРСРСРСР Р��РСРСРС РРРРС РїРРєРРРСССС РІРР РїРССР�� РїСРРґРСРРСССРІРР. РР РїРССРРСР-РєР, РІРРРРРРР РР��, ССР РІРСР СРРССРІРРРРР РїСР��РССР��Р ССРР РєРСРїРВСРСР��РІРРР СРРР�� Р��РРРС Р��РСР РєРСРР��, РРРРРР�� РїСРССРР РїСРСРССР��РРРРСРСР Р��РВСРСРС? РРРРІР РРРСРС СРєРРРСС, ССР Р��СРєССРСР РґРРССРІР��С РІРСРРіР СРСР Р�� РІССРВССРССР��С СР��Р СРґРРРРР�� СРРє, ССР РєРСРїРСРСР��РІРРС СРРС РРСРРґР��ССС РР РРґРРР РїССРРР С РІРСРР СРРССРІРРРРР? РРССР��РРРР��Р РєРСРїРСРСР��РІРСС СРРРР РРїСРРґРВРРРРР РґРРРРІР��С РІРР РІРСР Р�� РСРІРСССРІРРРРССР��: ВРРРіРРґРС РїСРРРєС РР��СРСРРР, Р РРРІССР РІРСС РР��С!В Р РІРССРР��С ССРРРРРС РСРіРРР��РРСР��Р�� СРґР��РІР��СРРСРСР РІ СРІРРР Р��РРРСРСРСРРСРРССР�� СРС РРРРССССС Р СРР, ССРРС С РєРРРґРРіР ССРєРРІРРґР��СРРС РСРР�� СР��РСРСР РР��СРСР ССР��РСРС РїСР��РССС РєРСРїРСРСР��РІРСР СРРР��. Ночь пожирателей!

Поток 1Таблицу 10

РРСРРє 1 РРРРР��СС 10.1 СР. РІ СРРРСР McCue, 1978 [39]. 2 РРРґСРРРРР Р РїРСРРєР СРССРєРРРРР РІ СРРРСРС Goleman, 1986 [28]; Brady, 1986 [11]. РР РІСРРС СРРРСС РІ РРґР��РРСРССРІР СРРРРІРРє РІ Р��РґРРРР РРСРРґР��ССС РІ СРССРСРР��Р��, РєРСРСРР РїСР��СРРРРіР�� РРРСРІРСС РїРСРРєРР.2 РРСРРє - ССР СРССРСРР��Р РіРСРРРєРРіР, РїРССР�� РРРґР��СРСР��РІРРРіР РїРРіССРРРР��С РІ СРРРСС. Р ССРР СРССРСРР��Р�� СРРРРІРРє Р��СВРїСССРІРРС РРРіРєРР ССРІССРІР СРСРСР��Р�� Р�� РР РРРРСРРС СРСРРР��С РІСРРРРР��: ВРЇ РРВСРР СРРРСРСС. РРРіРґР РСРСРІРРСС, РїСРСРР СРР ССР�� СРСРВ. РРРРРІРРє РР РїСР��ВРєРРРґСРІРРС СРРРРСРРСРСС ССР��РР��Р, РїРСРРС ССР СРРРСР, РєРРРССС, Р��РґРС РїРВСРРєРР. РС СРССР РСРІРРР�� РІ ССРР СРССРСРР��Р��, РїРССРРС РРР РР РСРРР РРіР РРїР��ВССРІРСС. РР РІСР РІР��РґС СРРРСС ССРРССС СРССРСРР��С РїРСРРєР РґРС РґРССР��РРРР��С СРСРСРР РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССР��, РР РґРС РСРРРіР, РєСР СРІСРРР С РїСРРРєСР��СРРІРРР��РР, РґР��ВРРРРРР, СРРСРРРСРєРР, РїР��ССРРР Р��РР�� РїРРґРРРСРР�� РРРґРСРРР��, РїРСРРє - РРРРСРВРґР��РРССС. РСР РРРґРСР��, ССРРСССР��Р СР��РСРРРіР Р��РРїСРССР. Р СРРСРєР РІ РїРСРРєР РїРРґРРРРС СРРРСР РїСРРґРІР��РіРРССС СРСРСР. Р СРРРРРРР��С, РїРСРРє РРРСРС ВРІРєРССРССВ РїР РРРРРР��С. РСРРСРССС РРРґРРРВРРР РїРРіССРРРР��Р РІ РїСРРґРРС, РР РРРРР РїССРРРґСРСР�� РР��РСС РєРРСРРССРСР��Р��, РїСРРРґР СРР РїРСРІР��ССС ССР СРССРСРР��Р. Р РїРСР��РРґ РїРРіССРРРР��С РІС РСРРРРРР ССРІССРІР��СРРСРС Рє ССРС Р�� РССРРРРІРєРР. Цемент Оптом